La place des SENIORS dans l'entreprise

L'article complet publié dans "Le kit minute du manager. Les 50 clés du management relationnel" :

Clé n° 49
Coachez les seniors

Présentation

Les pratiques actuelles en matière de management des compétences des seniors sont bien résumées par la conclusion du rapport d’Antoine d’Autume, remis au Premier ministre en 2005 : « Tout se passe comme si les avantages microéconomiques à court terme amplifiés par la collusion des pouvoirs publics, des entreprises, des syndicats, des salariés et du corps social, concouraient à la myopie à long terme et les ravages majeurs qu’ils entraînent au plan macroéconomique »[1]. Près de dix ans plus tard et plusieurs réformes proclamées par les différents gouvernements à grands cris (et décriés dans la rue), ces propos restent d’actualité et la myopie est devenue cécité.

Notre pays souffre d’un gâchis qui nuit à ses capacités de production et dégrade ses comptes sociaux. En 35 ans, de 1971 à 2006, il s’est traduit par un recul de l’emploi des salariés de 55 à 64 ans, qui s’établit à 33,4 % pour les hommes[2] et ne s'est pas amélioré depuis lors. Pourtant, le gain de productivité lié au retour à l’emploi des seniors actuellement délaissés sur le bord du chemin est estimé à 20 milliards d’euros, soit trois fois le déficit actuel de la Sécurité sociale, dont le cumul avec celui de l’assurance chômage pourraient ainsi être largement comblés. Ce retour à l’emploi, outre l’amélioration des comptes des organismes sociaux d’une dizaine de milliards d’euros par le surcroît de rentrées fiscales ainsi générées, permettrait d’abaisser les charges patronales afférentes et donc de relancer l’emploi des plus jeunes et de réduire le chômage tout entier.

Dans l’entreprise, les seniors sont pénalisés par un déficit d’image alors que leurs compétences sont mésestimées comme le montre le fiasco du contrat de génération voulant associer l'embauche d'un jeune avec le départ d'un sénior. En réalité l'éviction de l'ancien rapporte car l'embauche d'un jeune coute deux fois moins cher. En outre, plus le temps de la retraite approche, plus les séniors sont laissés pour compte. Il est donc impératif que le management entreprenne une mission de coaching auprès de tous leurs collaborateurs qui dépassent le seuil fatidique des 50 ans,  qui les fait entrer dans la catégorie que nous appelons « jeniors »[3] jusqu’à leur cessation d’activité professionnelle. L’appellation « seniors » doit être réservée aux retraités actifs (jusqu’aux alentours de 85 ans) et celle de « zeniors » aux 10 % de personnes âgées dépendantes.

[1]     Antoine d’Autume, Les Seniors et l’Emploi en France, La Documentation française, 2005.

[2]     Hervé Sérieyx, Boussoles pour temps de brume, Village mondial, 2004.

[3]     Alain Labruffe, Seniors, talents et compétences dans l’entreprise, AFNOR Éditions, 2007.

Objectifs et enjeux

• Intégration et motivation des seniors.
• Mixité intergénérationnelle.
• Utilisation de leur capital de compétences.
• Maintien dans l’emploi et ses conséquences sur le plan social : augmentation de la moyenne d’âge du départ à la retraite, paiement des pensions, stabilisation du montant des charges sociales de ceux qui travaillent, maintien des compétences pour une utilisation ultérieure au profit de la société, augmentation de la proportion de seniors au travail (actuellement 1 sur 3 en France, contre 2 sur 3 en suède).

Préalables

• Réflexion préalable et formation spécifique de l’encadrement au management des jeniors.
• Formation pédagogique.
• Mise en place d’une ingénierie des ressources humaines dès l’embauche et à destination de tous.
• Information auprès de tous les salariés sur les enjeux d’une mobilisation générale en faveur des jeniors.
• Campagne d’image intergénérationnelle.
• Évaluation et bilan de compétences dès 45 ans et à 50 ans.
• Introduction et généralisation de l’entretien professionnel.

Procédure

• Évaluer les compétences de tous les jeniors (d’un service, d’un organisme).
• Élaborer des cartes de compétences, les comparer avec celles correspondant aux postes occupés et ajuster.
• Étudier les conditions de travail avec l’aide du médecin du travail et d’un ergonome spécialisé.
• Redéfinir les fonctions des seniors en termes de conditions et de temps de travail.
• Mener l’entretien d’évaluation sur le modèle de l’entretien professionnel, pour déterminer un plan d’action adapté à chaque jenior, avec réactualisation annuelle.
• Déléguer pour des missions spéciales, des projets, pour la préparation et l’animation de réunions, des tutorats et formations utiles à l’organisme.
• Mettre en place une procédure de parrainage des nouveaux embauchés, stagiaires et intérimaires par un jenior.
• Organiser le perfectionnement sur les domaines de compétences existants et la formation aux nouvelles technologies connexes à la fonction.
• Aménager le temps et les conditions de travail.
• Recruter des jeniors dans le cadre des contrats aidés à 57 ans, mais aussi dès 50 ans en CDI.

Autodiagnostic : comment considérez-vous les plus de 50 ans ?

Répondez à chaque question en cochant dans la case A, B, C ou D votre choix (une seule réponse par question).

Cotation

• 0 pour A
• 1 pour B
• 3 pour C
• 5 pour D

Total maximum : 50

Plus de 45              Bravo ! Vous êtes prêt à coacher un senior et en tirer le meilleur parti.

De 35 à 44             Vous êtes encore bien tiède et risquez de décourager le senior qui est sous votre tutelle

De 25 à 34             Vous n’êtes pas encore prêt à exercer cette mission exigeante

Moins de 24            Ah, débarrassez-nous bien vite de tous  les …quinquas !

Suivi et consolidation

• Privilégier les entretiens professionnels avec les collaborateurs de plus de 50 ans.
• Après concertation, confier à ses collaborateurs de plus de 50 ans des missions spéciales, la conduite de groupes de projets, la visite de clients et fournisseurs, la conception et l’animation de formation.
• Utiliser la totalité du dif de ses collaborateurs les plus âgés pour les former et les perfectionner.
• Organiser des couples jeniors/juniors (stagiaires, nouveaux embauchés, intérimaires).
• Veillez à stimuler le pire des plus âgés (progression, information, reconnaissance, expression), très fragilisés dans leur affirmation de soi et leurs certitudes à l'approche de la retraite, par des encouragements et des entretiens fréquents.
• Veiller à préparer la retraite des préretraités deux ans à l’avance.

Votre plan d’action

Dès aujourd’hui

• Rédigez la liste de vos collaborateurs de 45 ans pour leur faire faire un bilan de compétences.
• Programmez des entretiens d’évaluation pour tous vos collaborateurs de plus de 50 ans, pour établir leur propre capital de compétences (carte de compétences individuelle) et pour établir celui de l’ensemble de votre service (carte de compétences du service).

Ensuite, établissez un plan d’action qui souscrive à la procédure définie plus haut.

¤  Pour en savoir plus

–        Alain Labruffe, Seniors : votre plan d’actions, clés en mains, AFNOR Éditions, 2010.

–         Éléonore Marbot et Jean-Marie Peretti, Les Seniors dans l’entreprise, Village mondial, 2006.

–         Antoine d’Autume, Les Seniors et l’Emploi en France, La Documentation française, 2005.